作为一个新时代的领导者,应该具备较高的领导魅力。领导魅力影响着领导能力的发挥。下面是小编为你整理的“管理学论文：领导权威”，希望能帮助到您。
全方位树立领导权威
个性品德是自然性影响力的重要组成部分。一个领导者责任感强，使命感强，全心全意为人民服务，不谋私利，公平待人，态度和蔼，善于沟通、协调人际关系，又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，那么他的威信肯定高，影响力肯定强。
领导者的个性和品德可以形成独特的魅力。魅力最能捕捉公众的想像力，凝聚公众的战斗力，吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿地为达到群体目标而努力奋斗。
有的人把魅力误解为个性的产物，其实魅力主要与领导者个人的品德、能力相关。加强道德修养，以德树威，再加上有力的职务权力，那么领导者的影响力就会大大增加。
《孙子兵法》中写道，将者，智、信、仁、勇、严也。意思是说作为一个领导者必须有以上五个方面的素质，其中信占有重要位臵。领导用人的一个重要原则是用人不疑，疑人不用。要用就要信任下级。再之，不仅要相信下级，更重要的是使下级相信你。取信于民才有权威，才有影响力。
商鞅开始变法，秦国朝野上下无人相信。于是商鞅命令手下人在京城南门立一长木，并贴一告示：“有将此木携至北门者，赏十金。”围观者甚众，但没有一个人相信商鞅的许诺会兑现，因此不去动这根不算重的木头。第二天，商鞅命令手下人把告示改成“有将此木携至北门者，赏五十金”。围观的人更多了，还
是没有人去扛这木头。后来一游手好闲者为出风头把南门的木头轻松地扛到北门。谁知刚放下木头，商鞅就命令手下人把五十金恭恭敬敬地送到此人手中。这件事在整个京城很快传开了。大家都知道，秦朝变法了，与过去不一样了，朝廷说话算话了。从此以后，秦朝令必行、禁必止，国家治理得井井有条。
“南门立木”这个故事告诉我们以信可树威，可以塑造领导者的形象，可以迅速提高领导者的影响力。说到底，信仍属于德的范畴，以信树威是以德树威的一个部分。
情、信、德都属于个性品德的范畴。领导者如果能够满腔热情地关心他人，设身处地地理解他人，尽己所能地帮助他人，诚意真心地尊重他人，那么被领导者就会由衷地信服领导者，领导者的威信则自然而然地树立起来了。
下面谈到的以识树威，以才树威和以绩树威都属于经验专长的范畴。“识”主要指领导者渊博的学识和丰富的经验阅历。知识和经验是一种力量，是一种丰富的权力资源。开发这种资源可以帮助你树立威信，帮助你得到其他额外的益处。
被下级、被他人视为有知识者肯定可以赢得尊敬和信任。一个获得过博士学位的市委书记一般来说会比一个中专毕业的市委书记更令人信服。在乡镇企业里，一个学过企业管理的厂长可能要比不懂管理学的厂长吃香得多。当然，最重要的是真才实学，而不是文凭学位。
经验阅历比一般知识更重要。一个学历不高但经验丰富且当过10年县委书记的领导者肯定比一个大学毕业不久的县委书记威信要高。汽车队长的威信主要来自他安全驾驶十几年或几十年的经历，而不是来自他的职权和个性品德。
只有书本知识没有实践经验不行，反过来只有杂乱经验没有理论知识也不行。要把知识和经验结合起来，这样经验也就成了知识的重要部分。
知识、经验有两种，一种是专业技术方面的知识和经验，另一种是领导管理方面的知识和经验。两种都重要，但后者更重要。要树威最好是把两种知识经验结合起来，具备这两个方面的知识经验。专业技术出身的领导干部要多多积累领导管理方面的经验，而工农出身、政工干部出身的领导者则要多多学习和积累专业技术方面的知识和经验。
知识、经验可以帮助领导者树威，也可能成为领导者的包袱。过分地依赖过去的知识和经验极容易我行我素，听不进别人任何意见，因而丧失下级的信赖和支持。
以才干能力树威比以知识经验树威更重要。以识树威使人信服，以才树威使人佩服。这里的才干主要指领导者的认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局的才能、激励和思想政治工作的才能、公关宣传才能、应变才能和处理问题的才能，当然也包括专业技术方面的才能。具备以上才能，被领导者会认为你像个领导者，跟着你干没错，于是你就有了号召力，有了威信。
以实树威、以绩树威是树威的根本。知识再渊博，能力再强，但最终没干出实绩，群众还是不买你的账，不听你的话。只有说实话，办实事，求实效，成绩实实在在地摆在那儿，才最有说服力，领导者的威信才能真正树立起来。
一个领导者可以根据自身的优势去树立一个或几个方面的威信，也可以根据自己的短处有意识地去弥补一个或几个方面的威信。把德、才、情、信、识、绩集于一身是很困难的，因而面面俱到地去树立威信也是不容易的。
前面已经说过，这6个方面的权威都属于非强制性影响力的范畴，而整个影响力是包括强制性影响力和非强制性影响力两大部分的，因此任何一个领导者在树立上述6个方面的权威时千万不要忘记那个权力阀的存在，千万不要忘记适时适度地运用强制性影响力，即法定权、强制权和奖励权。管理者如何树立自己的领导权威？
作为管理人员，在工作中最希望看到的事情就是下属承认自己的地位，乐于接受自己的指令，并遵照执行。在这样的过程中，所体现出来的就是管理者的领导权威。
权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流 的对话系统。如果管理者发出的指示得到下属的执行，在下属身上就体现了管理者的权威；同样的道理，如果下属违抗命令，也就说明了他否定了这种权威。因此，管理者是否具有权威性，检验的根本标准是接受其指示的下属，而不是发布指示的管理人员。一些管理者之所以不能在组织内部树立自己的权威，就是因为他们不能建立起这种体现权威的“秩序”。当组织中的多数人感到指示不利于或有悖于组织利益，从而会从根本上侵犯他们个人利益的时候，他们就会撤回他们的支持，在这个时候，管理者的领导权威也就不存在了。
树立权威的决定因素存在于下属之中
一般来说，为了使下属承认管理者指示的权威性并且乐于接受他们的指示或命令，必须具备以下这四个条件：
第一，下属能够真正理解管理者的指示。无法被理解的指示不具有权威性。如果发布的指示语言晦涩，令人费解，或者只罗列一些空洞的原则，连发布指示的管理人员自己都难以作到。在这个时候，下属对待指示的态度可想而知：或者是不予理睬，或者是敷衍塞责，应付差使。
第二、在下属做出接受管理人员指示的决定的时候，他相信该指示与组织的宗旨是一致的。如果下属认为管理者下达的指示
同组织的宗旨不相符合，指示也难以得到执行。最常见的例子是一些管理人员下达的命令自相矛盾，使下级无所适从，难以执行。对这种类型的指示，下属往往就采取阳奉阴违的态度。因此，所有有经验的管理人员都知道，在某些具体情况下，当自己要发布一个看起来同组织宗旨不相符合的指示的时候，必须采取必要的措施，做出补救性的解释和说明，力求让下属觉得这种与组织宗旨不相符合的情况并不存在。否则，这类指示很可能得不到执行，或者执行得不好。
第三、下属认为管理者的指示同他的个人利益是不矛盾的。如果一项指示被认为会损害执行者的个人利益，执行人员就会缺乏执行的积极性，而这种积极性正是使管理者的命令具有权威性的客观基础。在这种情况下，很可能出现下属不服从指示的情况。如果管理者多次发布这种指令，下属就会采取回避的态度、假装生病或者敷衍应付，也有人因此而自动辞职，离开组织。
第四、下属在体力上和精神上能够胜任管理者部署的任务。如果勉强一个绝对无法完成任务的人去执行任务，结果只能是拒绝执行或者敷衍了事。工作中也经常有这样的例子，要求一个人去从事他力所不能及的事情，即使管理人员看起来，这些要求同下属的能力之间的差距只是“一点点”，但是下属可能并不这么看。因此在布臵工作之前，与下属良好的沟通，了解下属的心态，
调整部署，或者指导下属正常的对待问题和解决问题是管理者的基本工作之一，这也将影响到管理者领导权威的树立。
上级的行动与领导权威的树立
看了以上的四个条件，有人就会提出疑问：“既然树立权威的决定因素存在于被领导者之中，那么管理者对于自己权威的树立是否也能够起作用呢？”回答是肯定的，这是因为被管理者在执行命令的时候，通常会遵循以下这三个原则：第一，是管理者发布的命令符合我们以上所说的四个条件；第二，由于每个人在心理上都存在一个“中间区域”，在这个区域的界限之内，下属一般都乐于执行命令，并且不大过问命令的权威性；第三，大多数关心组织命运的人的态度会影响少数个人的态度，这有助与维护“中间区域”的稳定性。
“中间区域”这个词可以做如下解释：如果把所有的命令按下属可能接受的程度排队的话，我们可以发现，其中有一部分是明显不能接受的，也就是说，有一些明显的不会被下属服从的命令；另一部分处于中间状态，即可能被接受，也可能不被接受（例如销售经理要求销售代表完成额外的销售任务）；第三部分则是在一般情况下肯定会被接受的命令。这处于中间状态的命令就是我们所说的“中间区域”。下属一般会接受这一类命令，同时，他们也不会对命令的权威性产生疑问。“中间区域”的范围可大可小，取决于经理对下属的物质与精神刺激超过下属所做出的努
力和牺牲的程度。当上级给予的奖励与刺激超过下属的预期的时候，下属就会将这些事情看作是自己应该做的工作，努力完成；反之，如果上级的刺激没有的达到下属的预期，由于下属不完成这类工作（或者做的不够完美），下属也不会受到什么处罚，在这个时候，下级一般会采取无所谓、可做可不做，或者“事不关己、高高挂起”的态度。因此，上级如果一味要求下属做出贡献，而不考虑给予相应的报酬，不考虑报酬与所付出劳动之间的可比性，最终会使下属乐于接受命令的“中间区域”的范围越来越小。
管理者命令的有效性取决于下属接受其命令的程度，因此，不服从领导或组织的指示，否定管理者的权威，对所有与这个组织休戚相关的人来说构成了一种威胁。因此，为了维护组织的权威性，大多数人对属于“中间区域”范围的命令都会乐于接受。这种多数人的意识是无形的，这就是人们常常说的“舆论”、“群众情绪”、“集体态度”等等。这种多数人的意愿有助于产生一种幻觉或影响力，似乎权威是来自上面。这种幻觉有有助于鼓励个人顺从大多数人的意愿，接受上司的命令。
相对于这些主观性的权威方面来说，管理者更加关心的是权威的客观性质，即他的指示得到执行和遵从的实际情况。“上级”本身并不就等于权威。严格来说，只有当“上级”能代表组织的意志或组织的行动时，才具有权威。这就是我们常常说的，
只有当一个人作为正式组织的“官方代表”进行活动的时候，他才具有权威并能够发挥相应的作用。
信息交流系统与领导权威的树立
要建立和维护一种即能树立管理者威信，又能争取广大“中间区域”员工的客观权威，关键还在于管理人员能否在组织的内部建立起一种上情下达、下情上达的信息交流沟通（对话）系统，这一系统即能保证管理者及时掌握情况，以获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。我们可以将这一种重要的系统称之为“权威的脉络”。
由此可见，权威的树立既有赖于组织内部成员的合作态度，更有赖于组织内部能否建立起行之有效的信息交流沟通（对话）系统。没有这样一种系统，组织成员的支持和合作是不可能持久的。如果这样一种系统运转不灵，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那么，不要多久，对组织最忠诚的人也会挂冠而去。因此，这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在和发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。
决定组织信息交流系统是否完善的主要因素有以下几点：
1、组织内部的管理者应该明确的宣布这种信息交流沟通渠道，作到人人知晓。换句话说，应该尽可能明确地建立起“权威
的脉络”，作到这一点的办法有：及时公布官方的一切任命，明确每个人的岗位责任，明确宣布组织机构的设臵和调整；进行说服教育等等。
2、要把组织内部的每一个人都臵于这种信息交流系统之中。换而言之，“每个人必须向某个人做出报告”、“每个人必须在某个人的领导之下”。也就是说，在组织内部，必须建立个人与组织之间的明确关系。
3、这种信息交流系统的路线越直接，层次越少，距离和时间越短，就越好。这就是说，所有指令（书面或者口头的）应该见诸文字，内容简明扼要，避免任何误会。
4、应当注意信息交流系统的完整性。上级的指令要确保作到逐级传达，人人皆知，防止“串线”现象的发生。
5、首脑机关的工作人员必须具有应变的能力。这是因为首脑机关的首要任务是把收集到的有关外业务进度、成功、失败、困难、危机的大量信息，经过综合分析和研究，演变为组织新的业务活动指令和部署。这就要求工作人员不但熟练的掌握各种现代化的技术手段，而且具有广泛的应变能力。此外，还必须善于及时的发现已经发出的指令，哪些符合客观实际，可以执行下去，而哪些应该及时的停止执行。在现代社会中，一个人的能力再大，也难以适应大型现代化组织首脑机关的全部工作要求，所以首脑机关的组成人员至关重要。
6、应该确保信息交流系统在组织运行中不出现中断或停顿现象。这不仅仅是担心一旦指挥中断，信息无人处理，而且是为了防止发生“政出多门”的现象，一个大型组织或企业集团，在主要负责人空缺而又不为人们知悉的情况下，可以在一段时期内照常运转，而不致于发生重大的问题。但是这种状况是不能持久的，下属一旦知悉实际情况，就可能出现“群龙无首”、“政出多门”的现象，甚至导致组织的分崩离析。
7、确保每一项指令具有相应的权威性。也就是说，发布指令的人必须是享有“职位权威”的人，其所发布的指令应该符合他的身份和地位，必须在他的职权范围之内，这一点非常重要，这就是为什么很多企业要采取授权仪式、就职典礼、发布任命书、大会或适当场合公开介绍的方法，因为，这些都是管理者达到“职位权威”目的的普遍做法。有时候，为了达到某种预期的效果，在就职仪式上大事铺张，郑重启事，使人印象深刻，这些看起来似乎是“做秀”的活动，实际上都是为了让管理者明确地树立起权威的形象。
一项由组织的权力中心发布的指令本身就具有权威的性质。这种权威与身处权力中心的个人能力的关系不大。一个管理者可能本身能力有限，但由于处在“上级”的地位，他的意志自然得
到重视和贯彻，这就是人们常说的“职位权威”。另外有一些人很有才能，他们的学识和能力深受人们尊敬，虽然他们在组织内部并不居于高位，但大家乐于听从他们的意见，这就是“专家权威”。当“职位权威”和“专家权威”合二为一的时候，就会在组织内部产生巨大的信任感，包括处在“中间区域”以外的组织成员也乐于接受组织的指示，这样就能建立起了真正的权威。
说到底，权威最终决定于个人，如果上述具有“职位权威”的管理者一旦暴露出无能、无视客观条件而滥发指令，或者忽视组织内成员意愿的情况，其权威最终会丧失潘石屹，团结让我们走出迷茫，渡过难关。
国庆期间，我们公司组织部门经理带着他们的家属一起到海南的博鳌凯宾斯基饭店进行了近一个星期的培训，培训的主题是“团结”。为什么要进行这样的培训呢？因为随着我们公司开办的年头越来越长，公司一些骨干人员的年龄也在不断增长。公司创立初期他们还都是一个个刚刚步入社会的小伙子、小姑娘，一晃十多年时间过去了，他们成长了，同时也一步步地迈向中年，这个阶段也正是上有老，下有小的阶段。虽然从经济和物质财富上来看，大家都比过去丰富了许多，但是在这个时期，每个家庭也会遇到各种各样的考验和不幸：父母离世，孩子得病，家庭成员之间的各种矛盾，等等，这些事情时时刻刻地发生在我们每一个同事、每一个人的身上。这时很多人就会产生许多疑问：人的本质
到底是什么？世界的本质到底是什么？如何解释这些问题？如果不能对这些问题有一个答案或一个正确导向，就会陷入迷茫，就会失去方向感。而团结正是我们这个世界最重要的特征，团结之光会照亮人心。
与我们的年龄一样，我们公司也正步入成熟，在承担着越来越多社会责任的同时，也遇到了各种各样发展的困难和障碍，目前公司最大的障碍就是没有土地。在寻找土地的过程中，虽然付出各种各样的努力，还会遇到很多困难和障碍。这让我们的同事，尤其是专门寻找土地的同事陷入了很大的迷茫：我们的公司到底如何发展？我们发展的原则是什么？我们的道德底线在哪里？我们如何面对我们现实的社会和跟我们合作的各种各样的公司？我们面对的社会是越来越公开透明了，还是正走向它的反面？……所以在这种困难时期，如果只是培训一些具体的技巧，显得不是非常重要。我们现在最需要的是在困难和考验中认清事物发展的主流，认清发展的大方向，公司上上下下才可能团结起来一起渡过难关。从长远来看，我们生活的世界变得越来越团结了，战争、斗争、人和人之间的争吵、纷争越来越少了，人和人之间的伤害也越来越少了。所以，团结是这个时代的主流和发展的大方向，和平和发展这两大发展方向也是不会改变的。
在这次培训的过程中，我们大家一起探讨了以下关于团结的内容：
在欣赏多样性的基础上创造团结的环境。团结这个词，我们最早认识它是在过去年代的特殊语境中，团结一些人去打击另外一些人。我们团结的是和我们相同的人，可能是相同的信仰，相同的社会地位，相同的价值观，等等；而对不同的信仰，不同的社会地位，不同的价值观，甚至不同的籍贯，不同的民族，不同方言，不同风格的人都不作为团结的对象，都是以批判、改造、粉碎、打倒之类的词眼和方式来对待。这样的团结不是真正的团结，这种狭隘意义上的团结实际上是把团结作为一种手段，最终带来的是分裂、斗争，甚至战争。一位团结的缔造者一定要能够发挥其他人的才智营造出团结的环境，而不是去摘取他人的果实，因为团结是需要把各种不同类型人的才智汇集起来。就像健康的人体，是人体各个器官各自发挥不同的作用而取得的结果，但这些器官的功能和在人体中起的作用又是完全不一样的。在人体中，所有器官中没有重要和不重要之分，因为不管哪个器官出了问题，都有可能导致衰退、死亡。人类社会、我们的公司、我们的团队也是同样的道理。
团结最大的敌人是个人主义。可以设想一下，如果只有一个人谈论团结是没有意义的，团结这一概念只有在人群中才有它的意义，而在人群中如果滋长了个人主义，团结的环境就会遭到破坏，或者只能出现短暂的、表面的团结。在我们的传统中，常常有一些个人英雄主义的成分，例如“当不成秦始皇，也要当荆轲”在影视作品中常有表现，这些个人主义思想都是极大地在破坏着团结。在未来社会中的领导者首先要是一个团结的缔造者，这种领导树立权威的方式跟过去也发生了很大的变化。最初，人类群体中的权威是靠武力和相互比力气大小树立起来的，这实际上与动物界权威的树立比较接近，人类在这个漫长的历史时期里，进步的速度非常缓慢；接下来领导的权威来自于智力和权术，我们看到的《三国演义》、《孙子兵法》这些书就表现了这样一个历史阶段；而今天和未来人类的领导权威是来自于美德，这样的领导者应该是激发和辅助他人，同时通过奉献和服务把自己的职责体现出来。所以，当代的领导者首先应该是一个团结的缔造者，他最重要的品质是谦虚、无私、不虚伪的谦卑。同时，要营造团结的气氛就得少一些批评，多一些表扬。*********当年曾说“从团结的愿望出发，开展批评和自我批评。”而到了今天应该变为“从团结的愿望出发，开展表扬与自我表扬。”但这种表扬与自我表扬应该有度，应该实事求是，不能盲目和过份。在目前中国的房地产界，我感觉自我表扬是太多了，行业内开的颁奖大会一次可以颁四百多个奖；同时外界的批评却很多，从报纸、电视、网络一直到电影，总有房地产的负面声音。
按照热力学的定律：一个系统如果没有外力，一定会使它的混乱度逐步增加，直到走向彻底的无序。但我们回顾人类发展的历史却正好相反，越来越走向有序和和平，这背后一定存在着一种力量，这种力量就是团结的力量。
通过一周的学习，我们的部门经理都认为收获很大，今后会把学习的内容在各个部门中继续组织员工们学习。
