稻盛和夫为什么受人尊敬？稻盛和夫什么是真正的人才

内驱力

内驱力是很重要的，这是一个人成事的基础，如果一个人非常有天赋，也很聪明，但他不去干，或者不愿意干，也是不可能成功的。

实际上，大多数人都没有内驱力，而是靠别人督促，靠管理者抽鞭子。

他上班没有积极性，如果管理者管得严一点，他就干得好一点，结果也好一点。管理者没有关注到他，他就敷衍，也不愿思考，所以他总是重复犯一些低级错误。

但管理者的精力是有限的，如果把大量的时间花在敦促他工作上，管理成本太高了，是一种浪费。

而拥有内驱力的人则不同，他们会自我燃烧，并且卷起漩涡主动对工作负责，这样的人就是乔布斯所说的10分人才。

他们之所以能驱动自我，是他们对自己有要求，因为他知道自己想要什么，才会自主去做那些能逼近他的目标、具有长远价值的事。

那么内驱力到底怎么理解？又如何点燃下属的内驱力呢？（以下为原文）

1、练就自燃型人格

成就人生和事业需要“自燃型”即自我燃烧型的人。我用“自我燃烧”这句话来表达。 物质有三种类型：

① 点火就能燃烧的可燃性物质；

② 点火也燃烧不起来的不燃性物质；

③ 靠自己就能燃烧的自燃性物质。

人的类型也一样。有的人没有任何周围的督促，他自己就能熊熊燃烧。

能做成人生和事业的人，他们不仅自我燃烧，而且其能量还可与周围人分享。

他们富于能动性和积极性，不是别人说了才干，在别人吩咐之前，他们就主动带头行动，成为众人的模范。

而且，要成为“自燃型”的人，在热爱自己工作的同时，必须持有明确的目标。

像我这样的经营者整天考虑的就是，公司“应该做这个”“应该那么干才更好”这样的问题。

刚参加工作的年轻人也会在自己心中描绘自己将来的梦想，思考我想做怎样的人、我想干怎样的事等问题。

但是年轻人中偶尔也有这样的人，他们相信虚无主义，总是表情冷漠，怎么也热乎不起来。

不管周围的人干得如何热火朝天，他们不仅不燃烧，还给别人泼冷水，他们是冷若冰霜的人。

遇上这样的人可不好办。在企业里，在体育团队里，这种“不燃型”的人哪怕只有一位，整个集体的氛围就会变得沉闷压抑。

所以我总是这么想：这种不燃型的人大可不必留在公司。我希望同事们都是自燃型的人，不用“点火”，他们也会自动燃烧。

至少，当燃烧的我接近时，他们是能同我一起燃烧的“可燃型”的人。

所谓“自燃型”的人，就是从来不会“等别人吩咐了才去干”“因为有了命令才工作”的人，而是“在别人吩咐之前自发去干”的主动积极的人，他们应该都是热爱工作的人。

要想将自己的能量最大限度地发挥出来，让工作顺利进行，就必须成为热爱工作的“自燃型”的人。

2、点燃内驱力，成为旋涡的中心

自己一个人单枪匹马做不好工作，必须与上级、部下，以及周围的人互相配合，齐心协力，工作才能做好。

在这种情况下，自己首先要主动积极地寻找并承担工作，这样，周围的人自然而然就会来协助你，你就能“在旋涡的中心工作”。

公司里到处都翻卷着工作的旋涡。

如果总是以别人为中心，自己只是在外围跟着打转，自己总是处在协助的位置，那就体会不到工作真正的乐趣。

在工作中，自己要成为旋涡的中心，积极地把周围的人卷挟进来。我时常鼓励员工成为旋涡的中心。

在公司，会遇到各种工作课题。

比如重视员工教育，提高员工素质等。有的课题分工并非泾渭分明，而是与各部门相互关联——到底该由总务部牵头？还是由人事部牵头？

这种“暧昧”的情况时有发生。

尤其是规模较小的企业，财务、总务和业务往往没有明确的界限和分工，一人身兼数职的情况并不少见。

在这种情况下，一旦出现亟待解决的问题，公司里肯定会有“好事者”牵头：

“大家下班后集合一下，社长上次说要‘通过员工教育来提高员工素质’，咱们到时候讨论一下。”

牵头者并不一定只限于年龄较大的资深员工，也有勇于召集自己前辈们的年轻员工。

大家******在牵头者的周围，便形成了“旋涡”。一个课题对应一个“旋涡”。

如果一家公司到处都有“旋涡”在转动，那么这家企业一定是一家充满活力和生机的企业。

“如果一直傻愣着，就等于把主动权拱手让给了部下和后辈，而你自己就只能不停地跟着别人转。要让自己成为中心人物，使周围人为你所用。”

对于迟迟不卷起“旋涡”的老员工，我经常会用这样的言语来激励他们。不应该通过命令来指挥别人。

而应该主动提出问题，使周围人自然而然地******起来，从而形成“旋涡”。任何一家公司都需要这样的企业文化。

比如，一家公司面临“今年要实现销售额翻倍”的目标。这时候，一名刚进公司不久的年轻员工对科长说：

“科长，社长说今年要实现销售额翻倍。咱们大家找个时间聚聚，讨论一下具体的实现方式吧。”

这么一来，他实际上就成了该项目的领导。

不是为了出风头，而是出于主人翁意识，任何企业都少不了这种能够成为旋涡中心的人。

所以，我总是对员工频繁强调：“要成为卷起旋涡的人。只有这样的人多了，公司才能发展壮大。”

1、公正

领导者所处的地位，是要对左右集团命运的重大问题做出判断。这种情况下，对领导者来说，最重要的就是公正。

而妨碍公正的因素，就是个人利益优先的利己心或叫私心。只要夹杂哪怕稍许的私心，判断就会暧昧，决断就会走向错误的方向。

明治维新揭开了日本近代化的大幕，这场革命的功臣西乡隆盛，针对“私心”带来的弊害，曾有这样的论述：

“爱己者，不善之最也。修业无果，事业不成，过而不改，功而生骄，皆因爱己起，故绝不可爱己偏私也。”

就是说，“只爱自己，只要对自己有利就好，对别人如何不予考虑，这种利己的思想，是做人的大忌。治学不精，事业无成，有过不改，居功骄傲，所有这些都由爱己过度而生，所以利己的事绝不可为”。

我也认为，领导者要对各种事情做出判断，而这种判断又将决定集团的命运。

因此，夹杂私心的利己主义者当领导者最不称职。将自己的利益放在首位的领导者的行为，不仅会极大地降低现场的士气，而且会让整个组织道德堕落。

越是地位高的人越会看重自己，这是普遍的情形。然而，领导者越伟大越应该率先做出自我牺牲。

不能把自己的事情搁一边，没有勇气接受让自己吃亏的事情，我认为这样的人没有资格充当领导者。

2、勇于牺牲

在现代国际化的经营环境中，经营者负有重大的责任，必须做出从全球化的角度看来也是正确的决策。

但是，如果经营者缺乏主动付出自我牺牲的、健全的思维方式，他的决策都将是利己的。

举一个例子来说明。

某位日本经营者知道日本存在贸易摩擦问题，知道如果不减少日本的贸易黑字，日本将招致国际孤立；他也同意对进口产品开放日本的国内市场。

然而，一旦涉及自己所在的行业，他又保持沉默，或者开始反对贸易自由化。

日语中有“真心话和场面话”的说法，意思是“嘴上讲的和心里想的不一样”，经营者决不能采取这种态度。

还有，如果经营者想要采取正确的行动，但缺乏自我牺牲的勇气，那么，在面临虽然正确但遭人反对或者虽然正确但对自己团队不利的决断时，他就会犹豫不决。

但是，做决定时如果只考虑别人对自己的评价，那么最后只能给自己的团队、给社会带来负面结果。

测定一切经营者人格素质的“尺度”，就是有没有做好乐于付出自我牺牲的准备。

3、皮实

在诸如美国独立战争和日本明治维新那些激动人心的时代，涌现出一批充满自信和勇气、立志变革的年轻人。

这些担当起改革重任的年轻人创造了历史。

但是，并不是仅仅因为年轻，履行这种重大任务的使命就会自动落到他们头上。时代的领袖们要思考“开拓未来，需要怎样的年轻人”。

这是一个困难的问题。

在职场里，我们期待出现有洞察力、能积极提出意见、抱有远大理想、接二连三不断向上司提出建议的年轻人，这样的人会改变职场和企业的风气。

他们不仅要勤奋好学，而且必须具备一颗纯粹的、坦诚的心，还要加上“关爱他人”和“具有自我牺牲精神”这两点。

而最重要的素质是坚韧、有勇气和意志力。

为了达到崇高的目的，粉身碎骨也在所不惜。如果缺乏这样的精神力量，就不可能带动他人，就不可能实行伟大的变革。

“挑战”“创新”是人们经常使用的、扣人心弦的词汇，但是因为伴随着巨大的困难和风险，所以需要付出难以估量的辛劳、忍耐以及勇气。

所以我认为，如果不具备创新所需要的素质条件，就不应该轻言挑战。

只有证明你具备正面面对困难的勇气，具备长期忍受辛劳和精神压力的体力，才有资格讲挑战。

不具备这些素质而随意使用“挑战”这类词汇的人，在日本被称为“蛮勇之人”。在企业经营中，为了不断创新，不断挑战，就必须做好这样的心理准备。

同时，为了规划新的项目并切实完成它，还必须具备雄厚的资金和强健的财务体质。

如果要进行某项创新，需要不受任何外界影响的坚定信念和勇气、每天坚持不懈的努力以及从经验中培育岀的“真功夫”。

充分的精神准备和财务支撑，是进行挑战和创新的必要条件。

最后是人品，人品是一个人的基石。如果一个人没有自己原则，没有自己正确的三观，没有自己坚守的东西，他也走不远。

在我看来，人品不好，即使能力再强也不能要。因为他的能力越强，在组织里，影响力就会越大，崇拜他的人也就越多。他的不好的行为，就会传染其他人，这样的人就是祸害。

重用一个人才，一定要用时间去考验。尤其是越重要的位置，越需要时间去观察。

我常说一句话，业务的决策快一些，人的决策慢一些。

业务错了，可以调整，但要快速做决策。就像新潮传媒张继学所说的，趋势就是一匹马，要骑在马背上。如果等你全部都思考好了，可能也就错过机会了。而人的决策要慢一点，因为人用错了，满盘皆输。

那么如何看人品？时间，最能看清一个人。

对此稻盛先生认为：（以下为原文）

1、人品比能力重要100倍

不言而喻，对企业而言，人是财富。所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。

但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。在盛和塾，塾生们也向我提出许多有关人才方面的问题。

其中最让经营者头痛的问题是：“到底是能力重要还是人品重要？”

关于这个问题，如果是说“选能力还是选人品，二者必择其一”。那么，我会毫不含糊地回答：“人品最重要。”

在经营企业的过程中，我一心想扩大公司，我感觉到急需优秀的人才，于是公开招聘，但当时公司规模很小，很难招到理想的人才。我自己看中的人，说服他们进公司，这种情况也很多。

招聘员工，一起共事，最初让我烦恼的是，为什么优秀的人才不肯到我们公司来呢？

当销售额还是三四亿日元的时候，即使热心招聘，优秀人才还是不愿意来，名牌学校的毕业生都不肯光临。

正如你列举的条件中，做事认真、热爱公司的人有，但谈到要指导部下，在能力方面却略逊一筹；某件事委托他去干，他会非常认真，但结果往往难如人意。这是一类人。

另外，也有头脑非常聪明、反应非常敏捷的人进公司。于是我就想：

“我们公司难得优秀人才，这次终于来了个十分优秀的人，聪明伶俐。一定要把这样的人培养成公司的干部。”

但这样的人在努力干了四五年之后，因为头脑聪明，能看到未来，也看到了我这位社长身上的缺点，所以跟了我一段时间后，就发起牢骚，鸣起不平，接着就辞职离去了。

想作为接班人加以培养的人，我欣赏的聪明能干的人，他们辞我而去。相反，虽然老实却有点迟钝的人，没有能力指导部下的人，这种人一直默默地埋头苦干。

“这两种人如果能换一换该多好啊！那些头脑迟钝的人提出辞职，而那些聪明伶俐的人要求留下来，那有多好啊！”我就是这么想的。

我虽然这么想，但这个世界却有一种平衡，那些聪明人会觉得我们公司不好，往往辞职了事。

我经常给大家讲，企业的规模超不过企业领导人的器量，我自己作为领导人并不很强，我的器量也不大，所以优秀的人才不愿来。我自己也常抱怨：

“如果像一流企业一样，有一流大学出身的一流人才进来的话，公司一定会办得更好。但像我们这样的中小企业、零细企业，想要人才也招不到，剩下来的尽是些笨头笨脑的人。”

但是，实际上，就因为作为领导人的自己不够聪明，就这么大的器量，所以只能留下同我的器量相匹配的人。

自己不自量力，却想指望更优秀的人到来，但俗话说“破锅配破盖”，什么锅配什么盖，一只破锅子配不上一只漂亮的盖。虽是这个道理，但我们却总是不甘心这么去想。

尽管我心有不满，但因为只能留住这样的人，没有办法，我只能依靠他们，他们也只能依靠我，于是彼此手臂挽着手臂，这40年来，共同奋斗一直到今天。

精神饱满、热爱公司、关心同事，但另一方面有点迟钝、缺乏领导能力的人，这样的人经过20年、30年的奋斗和磨炼，开始放射出灿烂的光辉。

当然他们的性格没有变化，虽然没有变化，但是他们却成了各个部门的骨干，以他们为核心，京瓷公司坚如磐石。

有句话叫“人是城堡、人是石墙”。互相信赖的人集合在一起，就相当于坚固的城堡和石墙。

组成石墙的有大石块也有小石块。光有漂亮的大石块叠在一起的石墙，经不起风吹雨打，只有把小石块填满大石块之间的孔隙，才能砌成坚固的城墙。

公司也一样，各个关键岗位上需要的不是那些耍小聪明的人，把具备高尚人格而且纹丝不动的人配置在要害的岗位上，公司才会顺利发展。

缺乏这样的人，而多了形势好时唱高调、形势不好发牢骚的人，多了聪明过头、稍微吃点苦头就嚷嚷辞职的人，那么石墙就会变得千疮百孔，好不容易建筑起来的城堡就会崩毁于一旦。

稍稍迟钝、不那么聪明的人们团结一致，10年、20年、30年、40年如一日，坚守岗位，保护企业，公司就能屹立不动。

还有，那些被认为不很聪明的人，后来当上了事业本部长、专务、副社长、社长。年轻时看来并不出色的人当上社长以后，同那些一流大学出身的一流公司的社长相比，不仅毫不逊色，而且干起事业来更加得心应手。

我创业40年来，对此有深刻的领悟。对于那些乍看有点愚钝的人，没有轻视，没有怠慢，没有粗暴处置，这才造就了今天的京瓷。

2、那么人品到底是什么呢？

作为企业的领导者，要让他人尊敬的基础条件就是人格与见识，假设人格与见识都不够完美，年纪与才华也不够成熟，那么唯一能用来填补不足的就只有人品了。

所谓的人品，也就是你的谦卑心、认真与真诚的态度。我认为，这时候，首先至少要保持谦卑之心，这是最基本的。

在职场中，应该主动发出谦卑的心声，比如：“或许我能力尚不够担任这个职位，但是请大家给我机会去担负起带领大家前进责任”。

“如果各位愿意为公司而努力，我一定尽可能给各位更高的酬劳，我自己也会走在前面，率先努力做模范，担任最困难的工作。”

——本来当头头的人就该担当最艰苦的责任，这番话必定能得到共鸣。假如你能成为最辛苦的模范总经理，部下也一定会跟着你。

还有，就是比别人更努力的工作精神。如果能让员工说：“那个经理，不就是全公司里最努力的人吗？”员工自然会主动跟着你，一起打拼。

然而赢得尊敬并不代表全部迎合，尤其是作为经营者，要守住自己的原则、底线，要有勇气给挑战你的人施加压力。

假如，你每天都拼尽全力地努力工作、为全体谋福利，但还有人背叛你，这时候就要把气魄拿出来，例如这样告诉对方：

“我是总经理，你不遵从我的指示会让我感到困惑，假如你不愿意听我的，那我也可以不要你。”

必须要有勇气给这种人压力。

在召集员工一起谈话时，一定要能说出感动人心的话才行。《圣经》开宗明义第一章就强调“语言表达的方法”，可见沟通的重要性。

要能言善道，唯有靠学习，从今天就得开始努力学习，付出不亚于任何人的努力。一般的努力成就不了真正的人格与见识。

3、如何提升人格，升华人品？

有两种方法可以有助于我们升华自我人格、提高个人心性。

一个就是学习先人的教诲。

以我自己为例，我在通过阅读安冈正笃所解说的中国传统经典著作、学习“立身于世的应有姿态”的同时，也在学习瑜伽修行者中村天风，以及二宫尊德的哲学，并力图将其转化为自己的思想。

而在此之前，我是将从父母那里学到的“作为人，何为正确”的质朴理念，作为我进行经营活动的原点。

从最质朴的地方开始，不断学习更高更深邃的思想，并将其转化为自己的价值观和哲学，我正是以这样的方式，通过“向先人学习”，从而实现自我的完善。

还有一点就是“行善”，也就是说要行“利他之事”。

正如“积善之家必有余庆”、“好人有好报”等古语所说的一样，为他人做奉献、做好事同样能够提升我们的自身人格。

总而言之，正是由于企业的领导者必须为了企业经营做各种最终决策，因此领导者在进行判断、做出最终决策之时，其心中是否具备正确的哲学理念，也就是自心的坐标轴成为决定一切成败的关键因素。

最后总结一下，在公司情况还比较好的时候，不要裁员和降薪。但公司要发展，还是要优化，要选好的人，要用好的人。

什么样的人比较优秀？

有内驱力、皮实勇于牺牲、人品好的人。