岗位价值评估三种方法，岗位评估经典方法操作详解

岗位评价用于衡量岗位间的相对价值，为组织中岗位等级分类奠定基础，帮助企业建立公平合理的薪酬制度。市面上岗位评价的方法多种多样且各有千秋，大体可以分为粗分岗位评价方法和细分岗位评价方法两大类。✍️黑土先生有话说

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粗分岗位评价方法

粗分岗位评价方法主要有岗位排序法、岗位参照法、岗位分类法这三种方法。

岗位排序法：

释义：岗位排序法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。

企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。各种方法的实施步骤介绍如下。

1. 简单排序法

简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。

具体操作步骤如下：

（1） 组建岗位评价小组。选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。

（2） 选择评价因素，确定评价标准。根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。

（3） 收集分析资料。收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。

（4） 评价汇总排序。根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。

简单排序法示例

在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。

2. 交替排序法

交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。

具体步骤如下：

以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。

（1） 按照衡量指标从9个岗位中选择最重要和最不重要的岗位分别放置在首位和末尾。如表所示。

交替排序法示例

注：圈码表示选择的先后顺序

（2） 岗位代码C最重要，排序为1；A最不重要，排序为9。将余下的7个岗位按照上述方法进行排列。以此类推，完成所有岗位的排列。

（3） 获得最终所有岗位的排序。

3. 配比排序法

配比排序法也称为两两比较法，这种方法先将每个岗位按照评价要素与其他岗位进行一一对比，如表所示。

配比排序法（岗位责任要素）示例

注：表7-3纵列岗位与横行岗位对比，以横行岗位为对比基础，如比本岗位（A-001岗位）责任大（高或重）者画“√”，反之画“×”。

依次对各个评价要素进行配比排序，将各评价要素的评价结果整理汇总，获得最终岗位排序，排序6岗位价值最高。配比排序汇总统计如表所示。

配比排序汇总统计

配比排序法将每个岗位两辆进行比较，在被评价岗位数量不多时，简便易行，能够快速完成岗位评价工作。如果岗位数量过多，成对配比的数量将会非常大，因此，这种方法更适合于较少岗位数量的评价。

点评：岗位排序法操作简单，适合规模比较小、岗位数量较少的公司，也适用于新设岗位与现有岗位的比较与排序。

这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

岗位参照法：

释义：岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

具体的步骤是：

①成立岗位评估小组;

②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估;

③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可;

④将②、③选出的岗位定为标准岗位;

⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来;

⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值;

⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整

⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

点评：岗位参照法适用于企业已完成岗位评价，需要对个别岗位进行调整或者新设的情况。对于标杆岗位的选择，一般选择具有代表性且职级职等已经确定岗位作为标杆岗位。

岗位分类法：

释义：岗位分类法是通过制定一套岗位级别标准，按照岗位的工作性质、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将企业的所有岗位划分出不同的类别，然后根据岗位工作职责与已经确定的岗位类别和等级标准进行配比归类。

岗位的分类法一般可以分为行政管理类、技术类、营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

实施步骤如下：

1．收集并分析岗位的相关信息。建立岗位等级体系，确定岗位等级数量。对各岗位等级进行定义和描述。

2．建立评估小组。将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。

3．对数据进行统计计算，求等级的平均值，得出结果。

点评：岗位分类法适用于大型组织对大量岗位进行评价，其灵活性比较强，在发生岗位调整或新设岗位时方便对其归类。但是岗位等级标准的建立比较困难，如果标准建立的有问题，会影响全部的岗位评价。

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细分岗位评价方法

细分岗位评价方法主要有因素比较法和要素评分法这两种方法。

因素比较法：

释义：因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

具体操作步骤如下：

①成立岗位评估小组;

②确定岗位评估所需要的薪酬因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件;

③选出若干具有广泛代表性的标准岗位（岗位职责和工作内容相对稳定，报酬水平被大多人认为公平合理）;

④将标准岗位按照薪酬因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标准岗位分级表;

⑤将标准岗位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标准岗位工资表和因素工资分配尺度表;

⑥将标准岗位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标准岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的薪酬总额。

例：表1为A、B岗位的因素比较法。得出A岗位的薪酬总额=600 800 1600=3600元；B岗位的薪酬总额=1200 1400 600 1800=5000元。

表1

点评：因素比较法就每一个评价因素有一个确定的薪酬金额，可以精确的反应出各个岗位之间相对价值的大小，但是薪酬因素的选择与排序会受到评价人员的主观影响。

要素评分法（要素计点法）：

释义：要素计点法是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。

要素计点法的实施步骤如下。

1．选取通用薪酬要素并加以定义。

2．对每一种薪酬要素进行等级界定和权重划分。

3．运用这些薪酬要素来分析和评价每一个岗位。

4．根据点数高低对所有被评价岗位进行排序。

需要注意：在确定要素时，只需从那些广泛地被别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素；要素一般选在5～8种，过多和过少都不适宜；对本公司内的所有岗位必须应用同一套评价要素。

点评：它是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，也是一种量化的岗位评价方法。它的优点是比较精确、系统、量化，有助于评价人员做出正确的判断，而且也比较容易被员工理解；缺点是整个评价的过程工作量大、比较复杂。

03

要素评分法的实际应用

常见的一些咨询公司的岗位评价方法其本质都属于要素评分法，如海氏岗位评估法、普华永道岗位评估法、美世岗位评估法、翰威特岗位评估法、华信惠悦全球职等系统等。

海氏岗位评估法：

海氏岗位评估法认为一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。通过投入 “知识和技能”并通过 “解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出 “应负责任”。

海氏通过知识技能、解决问题的能力以及承担职务责任这三个评价要素出发，衍生出8个因素，并对各个因素进行分级（见表2）。

表2

海氏岗位评估法对所有岗位按照以上三个要素及因素进行评估打分，得出每个岗位评估打分。此外，海氏还将岗位分为三种类型（“上山”型，“平路”型和“下山”型），不同类型的岗位三个要素的权重不同，根据不同的权重比计算得出最后的岗位评估得分。

注：“上山”型：此岗位承担职务责任比知识技能和解决问题的能力重要。

“平路”型：此岗位知识技能和解决问题的能力与承担职务责任并重。

“下山”型：此岗位知识技能和解决问题的能力比承担职务责任重要。

普华永道岗位评估法：

普华永道岗位评估法认为所有岗位都包括输入、过程及输出这三大要素，每个要素都有相对应的因素组成（一共7大因素），并对各个因素进行了分级细化（见表3）。

表3

普华永道岗位评估法对所有岗位按照表3的三个要素及因素进行评估打分，得出每个岗位评估打分。

美世岗位评估法：

美世岗位评估法共有4 1个因素（危险性因素为可选项），细分10 2个维度，每一种因素对应一张点值表（见表4）。

美世岗位评估法按照表4的4 1个因素及衍生维度进行评估打分，得出每个岗位的得分，然后根据美世提供的《岗位评价等级表》，查出该岗位所得分值对应的岗位等级。

表4

翰威特岗位评估法：

翰威特岗位评估法对所有岗位按照表5中的六大要素逐一评分，最后将这些得分进行相加，得到岗位的最终评分。

表5

华信惠悦全球职等系统

华信惠悦全球职等系统共分为25个岗位等级，根据公司的业务性质及规模确定公司最高岗位等级，把公司的员工分为职能管理和专业人员两大类；然后通过对不同岗位的领导责任或专业技术发挥等情况进行评价，把各职等分为1～6个职等段；再通过对专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧七个职位要素对具体的岗位进行评估，从而得出该岗位的岗位等级。

具体操作步骤见表6：

表6

岗位评价方法的因素比较分析

一、 首先，我们将五大咨询公司的岗位评价法中的因素进行汇总（见表7）：

表7

二、将表7中的五大咨询公司岗位评价法中的因素进行提炼归整后我们得到用于岗位评估的十大因素（见表8），通过比较筛选我们可以看出，专业知识、人际技能、影响力和解决问题的能力这四大因素是通用的岗位评估因素，5大岗位评价法中都有用到，剩余的6个因素选择性因素。

表8